94年政大個案考題


個案一:restructuring at apple computer


(不知哪來的新聞評論or分析)


1.explain how apple's problem relate to its organization.
2.define intrapreneurship and indicate what it means for apple.
3.should the reaserch and development department be a line or staff function at apple? explain.



<一>策略性計畫指導組織結構的改變
從長期發展的角度觀之，組織結構並非一成不變，面對各個時期組織所面臨的挑戰，組織領導人要發揮洞視與觀察力，制定出應變的策略，而為了能使策略有效落實與執行，通常還須佐以各式配套措施，而組織結構的重整即是其一，此即Chandler所提出，結構追隨策略的概念，也是追求組織成長的一種作法。


<二>蘋果電腦的問題與Gilbert Amelio的應變策略
由個案內文可知，蘋果電腦面臨了PC市佔率從前一年的8.3％，滑落到7.8％的狀況，而總裁Gilbert Amelio認為這是組織內資源配置(cash flow)的問題，我們可以假設，在BCG矩陣上，此間公司的某些產品，已不具獲利能力，正向現金流量減少，或是已不符合當初所設定與預期的投資報酬率，同時，又因資源配置不當，使得其他事業部門所得到的資源不足，以致未能發揮縱效，使得某些評論家認為蘋果電腦無法以足夠的創新與時髦花梢的機器來站佔領市場，而消費者將不會買高價蘋果電腦的帳。

為此，Gilbert Amelio將策略重心專注於創新能力的發會，預期透過內部創業與研發部門的配合，發展具潛力的新商品，而R&D部門亦將成為未來行銷時重要的支持與思考方向，同時，Gilbert Amelio計畫重新定義工作描述，為組織成員的工作內容賦予新意。


<三>restructuring
根據Gilbert Amelio的策略，組織結構可從以下幾點進行配合:
1.各個SBU大小的變動:將資金、資源重新佈局，灌注到重點發展的產品部門上，如:新產品開發部門與研發部門，內部創業亦是重點；而行銷配合研發，因此重要性亦提升，使組織並非單單強調產品別或功能別，形成較複雜的「混合基礎」。

2.結構扁平化:個案內文有提到Gilbert Amelio將精簡人事，將某些部門撤換，此舉將使組織的層級減少。

3.跨功能團隊的設置:由於研發與行銷人員平時各自負責業務，現在必須相互配合，因此有必要成立團隊加強溝通。

4.水平聯繫機制的設立:不管是團隊或是新產品部門，皆是融合了原本組織內各個部門的專家，彼此不同的想法需要獨立於各個部門，直接隸屬總部的整合者進行整合，相關的整合機制亦要跟進。

5.工作設計:透過工作的更名與重新設計，打破員工原本可能僵化的思考，亦有激勵的效果。


<四>內部創業對蘋果的意義:
內部創業指的是員工本身有新創意新想法，利用公司本身的資源、資源，進行創新的活動，在符合公司的經營策略之下，發展新事業新商品。
由公司承擔風險，但享有創新，雙方皆有受惠。

蘋果電腦藉由此方式，可留住組織內的人才，且藉由內部創業的方式將原屬於個人的能力與知識，流通在組織各個層級，轉換為組織的資產，強化智慧資本，提升企業價值。
此外，由於內部創業人員本來就屬於組織，因此對於組織的能耐以及專業有相當程度的了解，亦不會有天花亂墜或好高騖遠的奇想，與其說，內部創業者因為組織的庇蔭而將低了在外創業所需承擔的風險，蘋果電腦本身亦因為捨去高昂的研發費用與從外界聘請專家所必須承擔的未知，也有降低風險的作用。
而內部創業所採用的配股方式，亦能產生激勵效用，鼓勵員工多多創新。


<五>
line與staff所區隔的方式在於，此職位使否位於組織主要的指揮體系上，若是，則屬line，反之則為staff。
過去，蘋果電腦即以研發創新見長，現在Gilbert Amelio更將研發新產品視為主要策略，因此我們可以判斷，R&D部門是蘋果電腦的重心，具有舉足輕重地位，因此研發部門應是具備直線單位的功能。

不過，從執權的完整性來說，研發部門只負責研發，實際上並未擁有下決定或實際生產的決策權，與多創新的想法亦須與其他部門或管理階層進行討論與溝通，因此從職權的完整性來看，R&D部門應只具有功能性的執權或幕僚職權。